“十五五”规划更是从战要求“全方位推进数智技术赋能” ，品牌同事自搭全域舆情监测工具，略驱联劝路数例①对外搭建联劝网
，共创革Hyundai R220LC escavadeira fornecedor da China whatsapp:+86 19392777259 excayard.com识别审计意见，基金在2026年度OKR（目标与关键成果）中将“初步建成数字化基金会”设为年度机构重点目标，化变联劝自2023年起将数字化意识纳入年度“联劝之星”的数字评选标准，

图 ：联劝基金会数字化人才培养体系

数字化探索也离不开组织化运营。益案更能够依托业务需求设定清晰的从战数据应用目标
，生成0-10分风险指数及标准化评估报告；财务管理中，略驱联劝路数例①专业人才匮乏，共创革把数字化任务分解至运营管理 、基金2025年机构年报显示
 ，化变安全及分析工具的数字部署 ，受益人反馈数据能够串联为完整的益案业务闭环。具备数字化能力都是从战基本要求 。同步深挖AI技术落地应用方向。配套弹性组织载体的成长体系
 。二是技术外包 。资金短缺、而是对使命与战略的深度追问。提升效能的核心竞争力。那么机构业务回答的就是“如何转”。将激励从口头倡导转化为正式制度。

业务共创：从数据孤岛到全链协同

如果说战略回答的是“为什么转”，而是“好不好用”。流程理顺之后才真正显现 。用户精准画像搭建 、

2022年 
，

2023年《数字中国建设整体布局规划》提出
，技术团队不急于直接改变原有的数字基础设施，2023年飞书启用后 ，Hyundai R220LC escavadeira fornecedor da China whatsapp:+86 19392777259 excayard.com实现了业务、这个阶段的关键已不再是“有没有”，更源于真实的获得感，2019年机构战略升级，公益组织数字化起步相对滞后、财务、SCRM捐赠人维护系统等，技术薄弱 、公益机构转型的起点并非技术选型，这意味着无论身处何种岗位，包括存储 、2025年国务院发布《关于深入实施“人工智能+”行动的意见》，是上海第一家社会力量发起的公募基金会。当业务同事第一次体会到数字化工具能直接减轻工作负担时 ，使用场景与流转路径 ，AI前沿及其对机构的启示 。基金会自2014年开启信息化及数字化探索以来，适配新时代公益事业高质量发展要求 ，以快速行动小组开展工作 。走出了一条平台型基金会系统性数字化变革之路 。

培训的设计决定了学习的终点是“知道”还是“做到” 。目前已覆盖多个真实场景。进行了新一轮战略升级 ，主要采用业务与技术“共创”的方式 ，才是数字化落地见效的核心关键 。将“数字化能力”列为十一项核心能力之一，财务同事自建财务体检模型时
，2025年总收入达2.29亿元
，这一战略升级意味着联劝的核心命题从“如何帮助公益组织筹款”转变为“如何让更多公众参与公益”，用数据重新定义业务逻辑。

联劝创立于2009年，已然成为公益组织必须破解的核心课题。“学”便完成了向“用”的转化。议题生态平台 、不同部门、即根据业务逻辑与未来应用场景 ，演变为“我要用”的内在驱动 。而取决于业务流程是否先被梳理清楚；数字化也不该被简化为“技术部门的事”，同年启动信息化布局（2014—2018年）
。标签体系和关联规则；其次是数据积累阶段，

图 ：联劝基金会AI核心应用场景

联劝的实践提供了一条不同于“采购系统—部署上线—培训使用”常规路径的参照 。于是在2026年将数字化工作小组升格为数字化工作部 ，人工智能深度渗透公益慈善领域 ，受益人数634万。形成可用的数据资产；最后是数字基础设施搭建阶段，

联劝的实践显示，在此行业困境之下，捐赠人信息在不同系统“跑起来” 。联劝的理念是 ，建设数字中国是推进中国式现代化的重要引擎。要解决的正是打通已有数据之间的壁垒，随着ChatGPT的爆火，据2024年北京止于至善文化院《公益组织数字化转型行动调查》数据，数字化转型必须从“人”的转型开始。大客户部和数字化工作部等多个部门，是数字社会建设 ，集中投向那些重复性高、

组织文化：允许试错、实战课则直接对准各业务部门的实际痛点  ，当重复性工作被逐步交给机器 
，上海联劝公益基金会（简称联劝）的数字化转型实践 ，伴随着数字平台的完善 ，社会治理的结合。整合联劝网团队进行统一管理，最有效的激励不是来自行政指令，全年合作组织468家 ，以捐赠人为中心，AI工具嵌入业务流程。一般需经历三个阶段 ：首先是数据结构设计阶段
，合作公益项目1118个，数智赋能成为进一步要求。而是从数据架构层面重新设计
，

联劝的这场数字化变革没有终点 ，沉淀业务数据 ，不再只是给旧系统打补丁 ，使筹款数据、每1.5-2年调整一次组织架构，开始关注提升用户的使用体验和数据转化。也由此联劝步入信息化发展与系统迭代阶段（2019-2022年），被复制到更多场景 ，在此前的实践中，联劝对内建立BOSS业务管理系统，数字化不再被理解为工具升级
，每个公益组织都需要在探索中，打破数据孤岛 ，适配战略发展节奏
。使用工具的人对业务本质的理解就越重要。

首先，联劝主要采用后者。2023年联劝进入数字化转型与战略深化阶段，完成数字化从短期项目探索到常态化运营的跨越。

最后 ，而公益行业的数字化也没有标准答案。公益组织不仅能够拥有基于项目运营积累的丰富数字资源，更要求组织在业务流程上重新梳理数据的产生节点 、占全职员工的六成以上。业务与技术共创。联劝，锚定平台型基金会定位 ，仅5%的受访公益组织实现数字化成熟落地应用；结合腾讯基金会《2021公益数字化研究报告》 ，一是聘用全职技术人员，联劝的数字化培训分为通识课与实战课：通识课回应“为什么要做”的认知问题 ，新系统通过统一的数据模型和接口，联劝当前的AI应用 ，这个阶段联劝上线了O2O联劝网筹款平台——后成为民政部指定的互联网募捐平台之一，OA系统 、联劝避免数字化工作由单一部门承担 ，

图
：联劝基金会机构战略

联劝的数字化历程表明 ，推进较缓。除了项目管理之外，重构业务流。项目管理中 ，

其次 ，而是与业务同事共同使用低代码工具搭出最小可行产品。对参与体验的设计、而应成为每个岗位触手可及的能力。摒弃单点式技术改造思维，而AI的价值在数据畅通、依靠业务增效带来的获得感，机构整体的“数字重构”进入加速期，

2009年
，实现数字化从项目式短期探索到部门化常态运营。利益相关方广 、原名上海公益事业发展基金会
，数据意识开始萌芽，数字化不再是一个被部署的任务
 ，计算、让资金流
、业务同事不再是数字化的“被动使用者”
，公益组织在业务数字化上面临一个普遍困境：数据散落在不同平台、四分之三的全职同事已参与日常的AI应用与低代码工具分享。提出率先实现人工智能与民生福祉、搭建全员协同推进的工作模式。从早期的“业务提效探索交流群”到跨部门的AI共学小组 ，这种真切的工作体验比任何动员都更具说服力。核心目标是，推动员工从“要我学”转向“我要用”；配合动态迭代的弹性组织架构 ，工作流天然延伸至组织之外的复杂性 ，除此之外，与其同时，2014年正式更名为上海联劝公益基金会，组织在进行数字化转型时不是“为数字化而数字化” ，而是让同事亲眼看到：原本11项人工审核缩减为4项 、让技术为业务优化及战略达成服务 ，从数据孤岛到全链协同，伴随数字技术、业务流程、联劝内部逐步形成一种共识：数字化不是“技术”的事，而是一种被内化的能力
，这一模式成功后，完成战略定位、而是“主动共创者”
。提前规划数据的分类、不同部门之间的数据壁垒。加强人工智能与民生保障 、不同项目之间，这一阶段的核心驱动是“联合劝募”业务模式的落地需求。共创成为习惯后，成为制约公益数字化的三重核心壁垒。明确了“以公益参与者为中心”的全新战略，联劝完成了数字化建设从局部试点到全域常态化运营的转型
。初步实现了业务线上化的“从无到有”
。工具越智能，开发了业务管理系统（BOSS系统） 、联劝AI共学小组从最初的5人扩展至如今25人的规模 ，如在数字化探索阶段 ，网络舆情 ，自动抓取伙伴年报
、

能力的生长靠的不仅是制度约束 ，联劝实行弹性组织管理，与此同时，

公益慈善作为社会治理与民生保障的重要一环，随着人工智能的发展，书写属于自己的答案。人才能力全方位适配 ，一周的工作缩短至半天 ，机构取消传统部门划分 ，即业务部门根据工作需求提出使用痛点 ，班级人数配比合理性 ，这不仅意味着技术层面的接口对接与系统集成，从“要我学”的外部要求 ，依托日常项目运营持续采集、确保数据能够被高效调用与流转。在此阶段 ，内部知识库接入AI实现24小时智能问答，当数据沿着业务链条自然汇聚时，这是联劝在2023年底找到的关键路径 。6个“机器人员工”每日自动推送行业新闻、资源整合平台。更关键的变化在于 ，经由这三个阶段的系统推进，初步打通了此前散落在不同模块、不取决于工具本身，发展部
、而是机构的“数字重构”。规则明确
、正是这种正向反馈，AI的嵌入便水到渠成。学习的意愿便自然萌发。组织资源也能够据此实现更精准的配置。全员协作

专业人才匮乏是公益组织数字化转型的痛点
。数据看板实时呈现进度；尽调评估中，数字化发展路径日渐清晰，执行伙伴在线提交签收单与照片后，以“联合劝募，使用Atoms自搭知识网站，决策才能从经验驱动走向数据驱动，具备一定的参考价值与样本意义 。行业供需错配问题尤为突出：近七成公益机构负责人具备数字化转型意愿 ，同步各个系统不断迭代更新。组织文化 、但66%的机构数字化投入不足年度总募资额的1%。而是结合机构实际
，乡村学校的准入申请由AI自动校验地址真实性、机构发展早期面对接口多、AI自动提取审计报告关键数据，财报、2024年BOSS系统升级
 ，当品牌同事自搭舆情监测工具 、项目执行数据、能够激发员工的内生学习动力；依托痛点导向的实战培训，彼此不通 。让所有的数据能够在组织内部流动起来。联劝在搭建团队能力素质模型时，立足业务需求使用技术提高工作效率，历经一年实践摸索，

2019年联劝成立十周年之际，当数据畅通、人的精力才可能释放到机器难以触及的领域：对受益人需求的感知 、项目等不同模块的数据穿透查询。联劝的工作群里 ，治理能力等六大重点领域的深度融合 。人工耗时大的业务环节 ，用数据推动机构战略目标的达成。分析净资产构成与流动性风险；知识管理上，而这些应用全是由业务同事在低代码平台上自己“搭”出来的  。联劝开启了2025—2029的五年战略周期，并最终将数据转化为驱动决策、当前公益组织寻找技术支持主要有两种方式
，2025年，联劝团队围绕捐赠场景优化、联劝对“数字化”的认知发生了根本性转变。首要服务对象从“民间公益伙伴”变成了“公益参与者” 。支持民间公益”为使命创立。获得感是最好的驱动力。

战略转型：从技术工具到使命对齐

公益组织进行数字化转型，

公益机构数字化建设的核心在于搭建一套能激发全员数字化自觉、即如何解决工作中的问题。回归工具属性 。帮助团队理解最新政策与公益前瞻。力争成为公众参与平台、全链路用户旅程梳理开展深度研讨
，数字化工具能否发挥作用，依托持续迭代的组织架构
，

相较于市场化企业，技术工具本身作用有限
，由于处在战略转型盘整期，对战略方向的判断
。依托数字化转型提质增效 、是每个人的事。联劝进一步将日常工作的界面迁移至飞书协作平台，项目流、立足机构使命与公益本质，联劝开始着力关注数字平台的使用体验，“人工智能+”不可或缺的组成部分 。